总结产品、运营、公司三个层面必须绕过的几大坑

　　别人的成功经验抄不来，但是别人遇到的坑我们可以躲。能够躲过越多的坑离目标就越近。本人虽然进入互联网行业只有1年多，也没什么好的经验，但是过往6年的管理及业务咨询经验让我在这短短的一年中看到了很多的坑。这篇文章便是我在这1年多的工作中所见所思的总结。

　　能写出这篇总结首先要感谢我的老板和这家企业，毕竟敢要我这个零互联网基础的人，本身就是一个很有魄力的决策。我来到这家公司的时候职位是产品运营，但实际上并没有固定的职责，有啥能做就做啥。在这段时间内做了竞品分析、用户调研、业务分析、主持BC微站的需求讨论会、做OSS的产品经理、做经营分析，抽空辅导下运营部门的新人，还参与了一个应用开发的兴趣小组。这段时间的工作让我从以往做咨询时的策略研究下沉到具体 业务中，看到了更多的实际问题。在这个过程中自己也躺过一些坑，同时也正是这些坑让我不断成长。

　　我所在的是一家APP兼职平台，算是O2O领域，线下很重，是需要同时搞定BC两端的一个行业。来时这里刚刚融了1000万美金。这些钱在互联网领域说不上多，但已经能干不少事了。不过公司选择了默默无闻的在线下耕耘，APP到现在还处在冷启动阶段。现在看来，导致这个结局的一大原因就是互联网领域常说的：快速试错。没错，这个互联网人常挂在嘴边的一句话其实就是一个天坑。下面就从产品、运营、公司三个层面谈谈我躺过，见过的坑。当然一些观点可能有所偏颇，还请大家指正。

　　1、产品层面的小坑

　　产品层面总结的问题可能不是很深刻，都是一个个的小坑。除了下面提到的坑之外。个人还发现一个坑就是性格的问题：一些产品人员过于感性化、缺乏对商业的认知，就容易在很多地方出问题。所以个人感觉产品经理还是很有必要学一些逻辑、商业、营销、统计、管理等方面的相关知识，毕竟相对于如何吧功能做的好用，明晰什么是重要的功能才是产品人员最先要考虑的事。做咨询时常说的一句话就是：做正确的事比把事做正确更重要。

　　1.1先说一下自己躺过的几个坑

　　1.1.1 没有把握好轻重缓急

　　产品经理，本质上是一个项目经理，一款产品初期待优化的地方会有很多，关键在于理清产品优化点的轻重缓急。

　　初期来到公司根据直观的感受，一直撺掇着推动UI的美化。但是后来才明白，在当时功能更迭频繁的背景下，如果来个大改版进行UI的美化一则会减慢功能更新的进度;二则在功能反复更新的情况下，如果整体UI框架无法一步到位的话后面再调开发团队就要疯了;第三，其实APP的UI美化对公司的发展来说这并不急，因为反正当时几个月内也不会有多少用户。而且作为一款工具类产品，核心在于是否能帮助用户得到他想要的，UI什么的其实只是锦上添花的。

　　这个问题让我认识到碍眼的地方不一定要立刻改，而要综合考虑各方面的问题，包括：该开发任务对用户的实际价值，当前产品优化的重点任务、采取这一举措在后期开发过程中可能产生的影响，该开发任务的急迫度等等，在一个合适的时间将其解决。

　　1.1.2 听信用户所说，没有深挖言语背后的真实诉求

　　很多时候用户都不知道自己想要什么，我们需要根据用户的反馈挖掘真正的诉求。特别是在用户的反馈涉及某些重要流程时尤其要谨慎，不然很可能适得其反。

　　我们做的是兼职APP，由于访谈过的兼职人员很多都反映下载APP太麻烦，各城市负责职位匹配的人也说让用户下载APP报名很费力。于是我们就推出了微站版，以方便用户报名职位，等到结算时再下载APP即可。但是后来发现，会自己在APP上报名的用户，大都是从APP注册进来的，从微站注册进来的用户则很少会有自主报名的。也就是说这一举措导致了活跃用户的减少。

　　这次得到的教训有两点：一方面，微站对于很多用户来说只是其在微信中的一个过客，而APP则会在其手机中安家。置于不愿下载APP，更多的原因在于我们APP提供的价值还不够，岗位还比较少。着眼点应该在提升APP本身的价值。另一方面，虽然用微站报名的用户我们最终也会引导下载APP领取工资，但是这个流程无形中给了用户一个心理暗示，APP就是用来领工资的。进一步弱化了APP的价值认知。所以在流程设计时需要考虑流程对用户认知造成的影响。

　　总结一下就是用户不爽的原因往往不在于他们所说的，产品人员需要进一步去挖掘。而挖掘的核心个人认为就是“价值认知”。之所以不爽是因为这步操作没有让他感觉到有价值。这里借用福特的依据名言：如果你问客户需要什么，他们只会告诉你他们需要一匹更快的马。

　　1.1.3 想着一步把功能做完整

　　刚开始上一个功能总是追求功能模块的完整性，但一个功能最初上线能够满足基础的需求就可以了，非必要的都可以砍，后面再慢慢完善。

　　在初次做OSS的设计时，企图一下子做一个完备且专业化的用户筛选功能，提供各种可以进行的筛选维度，外加“与、或、非”三种逻辑间的组合关系。然后初次需求讨论会的时候就被否了。因为我们的运营人员并没有接受过逻辑方面的训练，“与、或、非”的关系根本理解不了，而且多维度的复杂筛选会占用大量系统资源。所以只保留一些易于理解的筛选维度。简化版本推出后发现，我们的运营人员对各种维度的组合应用完全抓瞎，无法做到举一反三，只能是我告诉他们哪几个维度组合在一起可以筛选出什么样的用户，各种分析情境下需要通过哪些维度的组合调出哪些数据。最终实际应用较多的只有开发内容的一半，另一半基本不会使用。

　　这个功能的设计给我的教训有三个：第一是开发过程中，第一版应当尽量选择常用的功能，对于不常用的功能可以在迭代过程中根据需要逐渐加上，而非追求一次性把某个功能做的完善;第二是要考虑到使用人员的实际知识水平，有些需要专业素养的东西，一些门外汉短时间内是学不会的;第三是要考虑各种数据的积累量，一些数据积累的量很少，没有可用性，所以相应的筛选维度也就不会发生作用。

　　1.1.4 老想着让开发人员一版能多做点功能，快速完善APP

　　一个初创型的企业产品需求变动会相对较多。这时快就是慢，慢就是快。因为在急促开发的情况下，开发人员写出的代码在后期更改时就会十分的麻烦。但是如果初期开发过程中给予足够的时间，让开发人员将较多的模块写成可以灵活更改的(当然前提是开发团队有这个能力和觉悟这样做)，后期改动时所花费的精力则要小很多。开发人员在后期对功能进行调整时也就不会有太多的抵抗情绪。这样前面慢点，后面就会快很多。而且说实话，真正必要的功能其实并不多，很多都是自己以完善为名加入的非核心功能。

　　1.2再说一下看到别人走过的坑

　　1.2.1 过度超前——阻碍重点模块的优化进度

　　我到公司以前，我们的APP就设置了待录用、待上岗、待结算、待评价4个模块。但时至今日除了待录用之外，其他几个模块对用户都没有什么实际效应。此外没有实际应用的模块还有很多。究其原因就是我们在按照心里预设的商业模型埋头进行产品的完善。忽视了实际运营中内外部用户的实际使用情况，使得产品过于超前。

　　产品开发超前带来的负面效应主要有三块：第一是阻碍了初期一些重点工作进度。比如到现在，重点流程页面的埋点工作依然没有做。使得产品优化缺乏足够的参考依据，比如产品技术架构的更新滞后，在很长时间内产品很多内容的更新都需要用户主动更新APP才能实现。第二是会占用更多的开发成本。一个功能上了之后想下来就很不容易了，从产品到开发大家心里都会比较难以接受。就以待上岗、待结算两个模块为例：为了能够保证模块中提供数据的有效性，我们根据用户报名的不同职位类型、做过哪些操作等一系列的逻辑进行区分。而根据我们所拟定的逻辑，即便再过几个月也不会有几个职位能够出现在待结算的环节中。第三就是导致资源浪费。毕竟对于创业企业研发还是挺贵的。前几天跟以前离开的产品总监聊了聊。由于那些不必要的功能，浪费的研发资金上百万还是有的，够做几次不错的营销活动了。

　　1.2.2 群策群力——群体智商通常低于个人智商

　　我们公司技术部开始时喜欢调动大家讨论，甚至大家投票表决一个产品或是运营的策略。这是一个很糟糕的方法。所谓头脑风暴，正常的运用是大家一同讨论后，收集各方的意见，再由专业人员进行整理与分析，最终平衡后得出一个相对恰当的解决方案再由领导拍板决策。

　　做决策不是打群架，300个臭皮匠也顶不了一个诸葛亮。每个人的知识背景、认知层次都会有很大的差别，不同层面上的对话本身会有一定的交流障碍，使得沟通变得低效。同时，你一言我一语的讨论，逻辑链条无法拉的很长。但是有些问题的决策可能需要几十个逻辑环节。所以，群体讨论是无法解决这种复杂性问题的。但是具体执行层面的细节问题往往都是广泛关联的复杂性问题。所以一定要明确群体讨论只是用来收集观点的，并不能进行决策。下面举一个例子，这是我用线索拼图的方式(由线索1、2得到结论3，由结论3和线索4、5得出结论6……)得到的关于某项产品设计点的最适方案。过程中涉及用户的取舍、发展方向、运营、开发等方面的30余项线索与结论。这绝对不是讨论能讨论出来的，只能通过沉下心仔细的思考得来。大家可以感受下

　　黑色字体代表线索项

　　红色字体代表结论项(括号中的数字代表产生该结论的线索编号)

　　前面的结论可作为后面的线索

　　1.2.3 跟随竞品——别人都做的不一定有用

　　有一次我就“取消用户报名时选择报名日期的步骤，优化报名体验”的需求在公司大群里跟各地市的人员讨论收集意见，赞同反对都有。这时销售部门的领导说：“这个功能别人都有，我们为什么要删”。然后大家就哑口无言了。从人的本性上说，追求“别人有我也得有”很正常。但是从严谨的思考来说这种攀比性思维往往是无效的。比如iPhone，他的功能比安卓系统少很多，但他还是很火。关键不是产品有多少功能，而在于产品好不好用。

　　其实我们的产品最初一直都是抄的一个竞品，那个竞品是各项细节做得最丰富的，甚至还加上了社区的模块进行运营。包括前文所说的待上岗、待结算、待评价的设计也是从那个竞品中抄的。但很多功能对用户来说真没什么意义。用户在线下和商家沟通好具体哪天去上岗，去几天，什么时候发工资，这些用户自己知道，但是我们不知道。这种情况下根据理论上的流程加这些功能完全没有意义。

　　注重竞品其实是各类企业的普遍现象。个人认为在产品领域分析竞品不是用来抄的，而是通过对比找到自身可能存在的短板。然后放到实际的场景中看看这些是否是真的短板，还是说只是对手的意淫。所以重业务的APP产品经理必须对业务场景有很深的敏感度。

　　另外还有一个感受就是：做产品之前我总觉得那些功能很复杂的产品很牛，但是当我看到有一个新的竞品甚至都没有设置选卡就用一个主页面就将B、C两版的功能整合起来了(兼职行业一般都有B、C两版APP)，而且操作体验非常流畅，核心流程全覆盖。这时我才发现其实最牛的设计是那些看起来超简单的应用。就像微信，其实是QQ的精简版。但是却超越了QQ。

　　1.3、从0到1做新产品的坑——定位不清

　　我们部门有段时间搞个一个兴趣小组进行练兵，将一个大家投票觉得不错的idea从0到1做成产品。这次兴趣小组各职能人员都把用户当自己，而且不重视产品的价值塑造。着实出演了一场闹剧。

　　个人认为从0到1做一个新产品应当从市场角度出发，根据idea的逻辑内核，锁定一个易拓展的人群，再针对这个人群的特点厘定产品的领域归属和为用户提供的价值以及相应的产品风格。这样在产品功能的设计，文案的设计，视觉的设计，推广方案的制定都能有一个相应的方向与评估标准。各职能人员就能向着一个方向用力。

　　由于没有价值定位，没有风格定位，这个产品在设计过程中没有任何标准，产品负责人设计功能的出发点是“我们要让用户如何”;产品中的文案内容讨论时，运营的挑选的标准就是“这个我喜欢”;交互界面的风格选取就是几个设计一人一版，大家投票;推广点的设计上说要黄暴一些，但产品整体是清新小妹风，整个乱成一锅。最开始我跟负责这个产品的人讲了1个小时，无果。最后实在看不下去了，给写了1w多字的分析与建议文章。终于把产品负责人的思路拉过来了，最后又被研发一句：“你就做你想做的就行”给拉回去了。我想说：群体是很容易让人迷失的。而且作为产品经理，一定要具备基本的商业知识。

　　下面我从文章中截取一段从商业角度进行产品价值定位与风格设计的论述与大家分享一下：

　　(1)产品定位对产品商业价值的影响

　　这里先谈一下我对产品商业价值的评估方式，个人认为互联网的竞争就是对用户时间价值份额的争夺。所以从用户时间份额出发进行拆解，就可以得到评估一个产品商业价值的维度。产品定位对这些维度的影响见下图所示。

　　用户时间份额用户使用产品的时间价值/网民时间总值。用户使用产品的时间价值用户使用次数*平均单次使用时长*产品存续周期*用户群的价值系数*用户付费意愿。用户使用次数活跃用户总数*平均每人使用次数。所以扩大产品(或产品群组)的用户基数，增加用户使用时长，刺激使用频次的增加，增加产品存续时间，获取高价值人群，提升付费意愿就成为众多互联网产品的重要目标。

　　产品价值用户时间份额

　　{(活跃用户总数*平均每人使用次数)*平均单次使用时长*产品存续周期*用户群的价值系数*用户付费意愿}/网民时间总值。

　　(2)定位包括价值定位与风格定位两个方面

　　价值定位：就是这个产品为用户提供的核心价值。比如微信的“熟人社交”就使其用户群扩展至几乎所有互联网用户。但是像QQ，以网友社交(还算不上真正的陌生社交)为价值基础，同时风格上也十分年轻化。这就使其用户被局限在爱上网聊天的年轻群体。同时价值定位也很大程度上影响了平均活跃时长、平均使用频次、产品存续周期、用户付费意愿。比如价值定位在查天气的墨迹天气，可以保证平均使用频次和产品存续周期，但无法保证平均活跃时长、与用户付费意愿。定位在支付领域的支付宝则无法保证用户的平均活跃时长

　　风格定位：可以看作是一个标签，告诉我们的目标人群这个产品是为你而设计的。不同的风格定位决定不同的用户群体。但风格定位与用户群体间的对应关系长期来看是会随着时间而变化的，比如2000年，针对年轻人的都是相对清新一些的风格。但是反观今日，年轻人对贱萌、暴走之类重口味更为青睐。凡是走清新风的初创互联网产品很少有能火的。

　　这两个方面首先决定了产品的用户群。这个人群的总数就是该产品在当前的定位范围下可拓展用户数的上线。同时产品的风格定位很大程度上也受价值定位的影响，比如某些价值直接指向某一人群，比如腾讯漫画，那风格就没得可选了，只能是二次元可爱风。

　　(3)产品定位决定了产品的“易推广性”

　　产品的价值定位也直接影响了产品的易推广性。比如陌陌初期的价值定位主打“约”，是一个又饿又痒的需求。使得初期发展速度很快，探探也一样。再如滴滴解决的是打不到车，车费又贵的需求;美团解决了用户贪便宜的需求。所以初期不用什么太好的设计。面对饥民，只要能吃的都会吃下去。而且一听到哪里有吃的，也会蜂拥而至。所以价值点选对了产品自然就具备了自传播的属性。反之，再有情怀的包装也是白费。毕竟大家都不傻。同时产品的风格定位对易推广性也有很大影响，如果采取流行的风格则推广的也会更加容易。并且一个产品最好能有自己独特的风格，这样会比做成“大众脸”更加让用户喜欢。

　　(4)产品定位的选择与公司能力息息相关

　　对于初创型公司来讲一般会选择垂直领域进行切入，不求能够覆盖全部的用户，只求站稳一隅之地。在价值定位上通过针对某一特定人群提供特定的价值来占领这一细分市场。这样不会被某些大家伙一下子干掉。陌陌、探探都是这种套路。从约做起，赚取会约、敢约的人的时间价值。Keep则是圈住了大部分的健身爱好者。

　　在风格定位上很多创业型企业也采取另类的营销风格，比如大街网的贱萌。比如罗永浩一直在强调我们是个小公司。比如逻辑思维一直用诙谐且容易得罪人的方式讲一些严肃的问题。比如太子妃升职记那种槽点满满的风格。比如互觅，专做蓝领的社交，明显的乡土气息。可以总结出一个结论，就是越小越要不走寻常路，因为千军万马过独木桥能过去的没几个，大部分都会摔死。让大家都喜欢难度很高，但是以得罪一部分人为代价获取另外一些人的喜爱则很简单，只要把握好下线不要被请去喝茶就好。雕爷曾经说的“宁做榴莲，不做香蕉”就是这个道理。香蕉有很多的替代品，但是榴莲基本找不到替代品。

　　1.4 产品方面不得不说的问题——沟通

　　个人感觉不存在不可沟通的人，只是在不同的情境中沟通的成本不同。沟通最大的障碍并不在事情本身，而是在于对这件事情的理解：

　　首先是理解方式的问题。比如一个用理性的思维去理解，从各种角度去评估;一个用感性的思维去理解，只说我感觉如何;这就像跨物种的交流。我印象特别深刻就是和一个产品进行沟通，最后她说：“其实你说的我觉得都挺对，但是我就是觉得这样不合适，我也说不上来为什么，就是感觉……”。这时沟通成本就会很高了。我还记得我做咨询的时候带过一个比较感性的小姑娘，带了三年也没给掰过来。

　　还有比较难搞的就是“语言不通”，比如：运营的人要给兼职人员进行标签化管理，基层又执行不下去，就想通过技术手段实现，给做过某一行业职位的人统一打上一个或几个标签。但这完全没必要，如果是这个逻辑直接通过兼职人员做过的行业进行管理就好了。但就是说不明白。所以技术还是比较好沟通的，起码大家都懂逻辑这门通用语言。只要逻辑上胜过他就可以了。“语言不通”更多可能出现在与设计的沟通上，但个人感觉设计其实不用怎么沟通，就说整体要什么风格，需要突出哪些内容就好了。基本都能输出一个差不多的东西。切忌说这个大点，那个小点，这个颜色如何如何，那样把人家惹火了就真没法沟通了。

　　一般情况下，每个人对所说论题的前提假设不同，这时就只要把自己的前提假设先说出来，先在基础层面统一后再来说相应的问题，如果问题比较复杂就去黑板上画，再不行就缓一缓，再想一想，有时候时间往往是能让我们找到新的视角，或者如果一些问题不是很重要，那就随它去吧，把精力放在更重要的事上。这些是我在做咨询的时候学到的，那就是讨论一个问题，一定要把背景说清楚，同时对所讨论的问题进行明确。避免产生认知上的分歧。还有就是不同人对同一个词汇的理解可能不同，这里发现不对解释一下也就OK了。另外还有一个就是立场的问题。立场有冲突，那就没办法了，只能讨价还价了。

　　2、运营层面的坑

　　互联网的运营可以分为两大类，一类是重线上;一类重线下。就兼职行业来说，用户在线上的体验十分短暂。大部分的体验都来自线下。所以我们公司的线下运营占比很大。但是线下运营是最难做的。线上运营的体系和套路已经相对成熟，自己做、外包都行，只要肯花钱，或者花时间、无下限，都没有什么问题。线下运营难做因为线下是对人的管理。而管理体系的搭建只能自己一步一步的搞。下面说一下我在运营方面的主要体会，以及发现的一些要注意的点。

　　2.1先说一下个人感觉比较重要的点

　　2.1.1 价值运营是核心

　　不论线上与线下，产品或运营，核心都是面向价值优化体验，都可以将价值的层次作为厘定运营举措或产品迭代节奏的第一优先指标。只是不同的地方优化的主体有所不同。在运营方面，脱离价值做推广，最终只会竹篮打水，我们就是如此，留存占比非常低。

　　我们作为一个兼职APP，最基本的价值是能让用户找到想要的职位，再提高一点要求就是保证找到的职位都靠谱，最后就是从报名到结算整个流程的体验很好。从这个核心价值体验出发，运营的重点首先是职位。第一点要做的是职位的量，第二点要做的是职位的质，第三点则是保证服务，包括线下与用户的沟通，以及线上APP的操作与视觉体验优化。所以产品在我们公司理论上是应该排在第三优先级的。在运营层面，第一优先级是通过抓取丰富职位数，第二是加强抓取过程中的职位审核以及完善用户受骗后的服务处理机制。第三是提升与客户接触人员的服务水平。但是奈何由于管理上和资源上的问题，抓取工作推进了半年依然无法有效执行。所以我们的APP对用户来说至今依然没有什么太大的价值。

　　关于职位抓取工作我在一年前就主张推进。但是当时运营部的想法是抓取职位无法保证质量，不想做的和其他平台一样，所以不愿意推。其实我在调研时也有用户表示，以前用的一个APP，被骗过一次就不用了。但这并不是普遍情况。大多数人都明白，骗子哪儿都有。而且如果用户被骗后如果我们能够帮助他进行讨薪，或者提供举报奖励，或者能定期公布骗子黑名单，以塑造兼职保卫者的形象。抓取职位的这个坑完全可以转变成营销的契机。但是由于种种原因，一直拖了好久。现在回过头来看，其实行业里的APP真正做的比较有价值的，多是通过抓取手段来做起来的，毕竟BD的能力是有限的，无法提供丰富的职位，满足不了用户的基本需求。

　　在任何行业中，各家竞品为用户提供的核心价值都是大同小异的，如果要做差异化的话一般有两条路，一条是更用心去做，比别人做的更好。还有一个思路就是打造新的价值。比如像团购网站早期，并不像一般购物网站那样增加商品数，提供更多的选择。而是少数的低价商品让大家都愿意去买。兼职行业中也有一家竞品采用了这种思路，首页全是比较有趣且好玩的职位，很能吸引用户，但这就要求不能单纯利润来考核BD。

　　2.1.2 撰写分析报告是运营不可或缺的一项任务

　　分析报告对于企业来说还是很重要的。可以让领导了解到其应该了解的问题，引起领导对某些问题的重视。

　　产品和运营作为成本中心，很多时候大老板是能省就剩。但根本原因是没有意识到问题的严重性。这时就需要通过各种分析来戳老板的痛点。比如我刚到公司的时候就通过一篇竞品分析，展示了我们在线上层面与竞品的差距，后来很顺利的开展了一次拉新活动。在我来之前我们技术部本来打算做一次拉新活动，从前端设计到后端开发都已经做好了，但是刚要上线又被大老板砍掉了。究其原因就是没有意识到线上的重要性。而竞品分析是最能够呈现危机感工具。

　　第二就是用户调研报告，这是我到公司后做的第二个分析报告。通过用户深访和与基层工作人员的谈话发现了：C端发工资慢、B端服务体验不佳等问题，并进行整合分析，以此让老板了解当前我们为B、C两端提供的服务有多糟糕。目前用户至上的思想已经深入人心，老板们也会比较关注。所以借用户的口说出一线员工们想说但又不能说的问题也是解决运营中实际困难的一大途径。

　　第三就是各项指标的分析报告。这种报告对分析能力的要求相对较高，成本也相对较大。当时我花了半个月给公司做了第一次指标分析报告，同时让技术调数据也占用了10个人天的工时，差不多也是1个技术人员半个月的工作时间。这种报告的目的在于通过数据间的对比分析挖掘各种问题产生的原因。通过这种分析，得出一些关键点。比如通过分析发现，留存用户数与职位发布数量呈正相关关系。这样保障发布的职位数就成为增加留存率的一大抓手。一般来讲通过Excel作图就可以分析出很多有价值的结论。如果有时间有能力通过统计分析软件来做的话，数据间的关联性会更加的定量化。但是一般来讲那样的数据指标很多人是看不懂的，所以做成报告的话在表现力上不如Excel作出来的图更加清晰。

　　最后还有一点很重要的就是经营分析报告。一般公司都会定期向领导报告新增用户、留存用户、订单量等几个重点的指标。但是这只能提供一个现状。经营分析则是要通过细节指标的变动情况解读当前主要指标变动的原因，明确哪个城市在哪方面做的好，哪方面需要加强，最终给出当前运营策略调整的建议。由于系统还没有加上相应数据的展现与导出功能，我们公司的经营分析目前还没有开始做。但是这块内容对于有多个分公司的企业来说是很重要的，因为只要有多个分公司就有区域发展不平衡的问题存在。而经营分析最重要的就是暴露各分公司的短板。再配合相应的考核机制，就是一套提升整体运营水平的工具。

　　如果想学习分析报告的撰写，建议大家去百度文库搜一搜中国移动、电信、联通的内部报告。毕竟在分析报告撰写方面，三大运营商的水平是最高的。

　　2.1.3 管理体系的建设也要用MVP(最小可行产品)的思路来做

　　入职后不久我就给公司提了一些完善指标监控和管理体系的建议。然后就不了了之了。现在看来当时提的方式有很大的问题。当时是按照一个成熟企业的标准提的一套管理上需要完善的内容。而我们还远到不了那个层面，各方面都是0，而且各位老板对管理体系也都不是很了解，我的建议给他们看完之后一定是一脸懵逼。

　　如果现在我再去提建议的话就会从当前最重要的几个问题出发，比如职位的运营、服务满意度的提升两个关键问题，直接提出相应的优化方案，以及成本收益的评估。这样一步一步的从关键流程的管理体系完善扩展到用户管体系、对标管理体系、知识管理体系等方面，润物细无声的把堡垒搭建起来。而不是像报菜名一样说有哪些要完善的地方，然后把人吓跑。

　　而且对管理体系的调整，最恰当的方式其实也是从小处入手，一点一点的去改变现有的架构，比如说调整组织架构，让分公司从销售部直属，直接变成归属总公司，由运营、销售分管各自的领域，很多老板一定会十分谨慎。但是，如果先说要在各地市派驻运营人员，这就比较好办了。然后再说建议把某几个岗位划归到运营部，再给分公司层面加1、2个运营方面的指标。这么一步一步的搞。就比较容易让运营部加强对分公司的控制，最终从实际上完成结构的调整了。

　　2.1.4 光靠喊话是执行不下去的

　　运营的核心个人认为是在执行，很多时候老板重视一件事，运营部想推一件事总是靠喊。但是一线工作人员的事情往往很多，喊的时候听到转头就忘了，然后运营主管去骂人，最后原来怎么干还是怎么干。原因就是喊话，骂人无法产生实际伤害。

　　基层人员是十分看重指标的，再不靠谱的指标也会尽力去做漂亮。所以一个新的措施最好是能落实到指标层面，比如在加分项和扣分项中增加一些内容，调整一些相关指标的权重。而且有了指标还不够，还要对相应行为进行监控，这方面可以采用抽查的方式。同时监控的工作必须有明确的人来负责，这样才能保证监管到位，基层才会真正重视起来。不过我们公司的运营比较凄惨，运营部对各分公司的人并没有指标制定与考核的权力。所以甚至有基层员工跟运营主管杠上的。

　　如果管不了，还有一个方法就是提供帮助与指导，比如我们做了一个签到奖励、上岗奖励的活动。上线1周，没什么人参与。最后一问，好多城市都没推。后来我就问一个分公司的人：这个活动对匹配工作是有帮助的，为什么没有试着推一推。他们说不知道怎么推。后来我帮他们写了一个在微信群里刷群的文案，让运营部的人发给各分公司的人去扫群，第二天明显看到参与活动的人增加了。这样，执行的门槛低了，自然也就容易执行了。后来我跟运营部的人建议，以后每次出活动，都配套加两个东西，一个是在微信群里面推广的一段话，一个是活动的FAQ做成H5，这样大家推广起来就会容易的多。

　　其实在执行上我们公司最大的问题在于思想的不统一，由于把各分公司放在销售部下面，做的都是劳务公司的事情，所以大家都把自己当成劳务公司，很多员工觉得APP、OSS系统都是累赘。而且对分公司考核的关键指标只有利润和用户数增长两项。但其实是一项。因为我们的用户增长都是靠项目拉动的。所以基层对APP的推广、活动的推广并不关心。关心的只有拉项目，匹配兼职人员。这个才是最大的问题。

　　2.2 其他一些需要警惕的坑

　　2.2.1 没钱却要用有钱的方式做推广

　　没预算也能做推广，无非就是多花些时间精力，蹭热点、搞个性化、骂人、多跟用户聊聊天搞搞社区。反正没钱就得把姿态放的低一些，俗一些，节操多仍一些。最怕的就是即舍不得花钱又要高姿态。

　　这里举几个例子，先说我们做新媒体运营的姑娘，一直想着搞点创新，弄点新花样，但是没钱没资源，什么也做不出来。现成的高转发案例摆在那里就是不愿意抄，说别人都这么做多没意思啊，而且公司层面不喜欢那些低俗的东西。其实只要能把自己的姿态放下来，开几个小号不要脸一下也没有什么问题嘛。而且这个姑娘在摸索的过程中也确实摸出了一条好路，就是蹭八卦热点，搞今日头条。有一次花了一天给马蓉出轨的事整合了各方面的报道编辑了一下就有几十万的浏览量。可惜她觉得这样做不好，就没再做下去。不然也可以开辟一个不错的宣传渠道。对此我的感觉就是节操害死人。

　　再说运营部前一阵想让用户转发我们的内容，转发一次5毛钱。还要截图审核之类的。然后想包装成兼职让领队找人去做。但价钱太寒酸了，各个城市都说不靠谱，而且审核成本也高。其实还是姿态的问题。这是典型的有钱人心态。我雇你帮我转发，置于你转发到哪里我看不到也管不着。但是由于太寒酸根本没人鸟。如果是换成没钱的方式就是要投精力，比如让运营的小姑娘换个有点诱惑性，又不那么有距离感的头像跟各个城市的官方群里聊聊天，发发嗲。好几十个几百人的大群，运营下来稳定的每次几百人的转发还是不成问题的。而且从效果上来看估计比花钱的更好。更何况太寒酸花钱都花不出去。本来我都跟运营的小姑娘沟通好了，可惜运营的领导怕麻烦，而且还特着急，希望立马见效，最后就不了了之了。

　　2.2.2 新媒体为运营而运营

　　这一点其实和前文所说的跟随竞品是一样的，别人有的我也要有。但其实并没有想好要如何去运营。以我们公司为例。公众号每天更新一下内容，然后做了几个月活动没什么效果，之后就继续每天一更。每天文章的浏览量只有一两百。但是却占用了半个人的工作时间。这样来看其实就是为做而做了。微信运营本质上说就是搞活动。促进转发，带入流量进行APP推广。守着那点可怜的浏览量其实没多大用的。活动搞不起来其实完全可以不搞。可以把精力放在“今日头条”上面做做八卦新闻的整合编辑也能有不错的效果。

　　2.2.3 小众应用靠奖品面向大众做拉新活动

　　小众应用靠奖品做拉新其实就是撒钱了，我们曾经做过几次集攒送奖品的活动，获奖的一般都是找人刷的攒。虽然公众号涨了一些粉，但是真正导入APP中的基本没有，虽然只花了1万左右，但加上开发设计之类的成本怎么也有4万了，真的挺亏。

　　个人认为小众应用如果只是抱着能拉点粉儿的态度，能转化多少看运气的话，做活动可以直接用各种星座、测试、转发心想事成之类万年不败的大俗梗去做就好。花钱真的不值当。毕竟冲着奖品来的很多真的只是为了拿奖品。

　　更好的方式还应该是在于针对人群本身关注的东西来做，之前看到一些兼职人员会自主在微信群里转发骗子的信息这其实就是很好的点。如果能做一个骗子揭露的公众号，相信肯定还是能够获得不少兼职者的关注的。只是公司怕有纠纷，所以没同意做。

　　2.2.4 抽奖活动积分返还比例过高

　　这个坑比较细节，但只要一掉进去麻烦就大了。在有积分返还的抽奖中，计算奖品的成本最重要的是计算积分返还的比例。有一次我们要上一个积分抽奖活动，里面有几档返还积分的奖励，还有几档现金奖励。结果我一算，积分的返还比例是1.1。这就意味着，越抽积分越多。最后就是成本无限大。所以积分返还比例必须小于1，才能保证用户不能无限刷。在有积分返还的抽奖中，成本计算的公式是这样的：每次抽奖成本获得现金奖励的概率*现金奖励金额*(1+积分返还比率+积分返还比例的二次方+积分返还比率的三次方+……)，所以为使现金奖励的金额具备吸引力，一定需要控制好积分返还比例。另外就是做运营也要好好复习一下数学，不然会把自己坑死的。

　　2.2.5 错误选择调研手段

　　一说到调研，很多时候大家就会想到问卷。其实调研的方式有很多种。包括现场调研、用户深访、友好用户座谈等很多方法。问卷也分网络问卷、现场填写问卷、外呼问卷等多种方式。各种方式都有其不可替代的优势。需要根据调研的目的来寻找适合的手段，选错了手段结果肯定达不到预想的要求。

　　其中现场调研是最麻烦，但同时也是最需要做的。不亲自去现场看看是无法了解真实情况的。比如用户去兼职的这个过程，他们的心态，过程中的关注点，项目运营人员的实际做法，都只能去看，去体验。还有兼职找工作时会遇到哪些问题，痛点在哪里，都是要通过自己尝试才能知道的。是了解用户，了解市场最直接的方式。

　　再说深访：也很麻烦，一个用户能聊的聊一个多钟头，不能聊的也会聊个半小时，而且是一对一的。有时候一些人希望直接搞个沙龙一起聊就得了。但是一起聊的时候很难聊深。对公和私下聊的心理状态差别是很大的，群体讨论会掩盖很多东西。但深访反正就是闲聊。能聊得更加深入。所以要做用户画像必须要做深访。把用户的生活习惯，喜欢什么等等挖透。虽然得到的很多信息可能无法直接支撑决策，但是不去挖怎么知道哪里有未知的惊喜呢。

　　再有就是友好用户座谈，找一些用户过来一起聊，这种方法多是针对特定问题与用户去聊，是有主题的。比如什么样的职位容易被坑，什么样的职位一看就挺好，哪种渠道找兼职感觉更靠谱，遇到不给钱的怎么办之类的，相互一启发就能聊的更开的问题。友好用户座谈关键在于把控每个问题的讨论时长，避免话题不要跑偏。

　　最后再说下问卷，这个主要是用来对一些假设进行验证的。一般都是选择题。而问题的提出以及选项的设置，很大程度上都要源自对用户、对市场的了解。在不是很了解的情况下，最好先做现场调研、用户深访和友好用户座谈，把需要验证的问题想清楚再来设计问卷。而且问卷也不是一蹴而就的，先要找几个人试填，看问题是否有歧义、是否有选项用户不大能分清楚，修改后再大面积的发放。而且问卷会涉及到很多执行的问题，所以水非常深。可以通过样本的选择、填写方式的选择、执行主体的选择、问题的引导与顺序调整得出想要的结果。其中尤其是执行主体，和样本选择。比如要做满意度调研，就绝对不能让各分公司执行，不然执行的结果一定是高满意度，那些不满的人可能很多都是未接通，忙音之类的。或者直接现场填写问卷的话，那兼职毕竟都是乙方，肯定都会填满意。具体套路网上应该都能找到，目的纯不纯都可以去学习一下。

　　2.2.6 管理一刀切，资源平均分，没有试验田

　　管理一刀切的问题比较普遍，以我们公司为例，在制定职位抓取政策时运营部定了每城每天15条的指标。但是北京和成都差别是很大的。不论从兼职数量上还是其他各种因素上看，北京的抓取量应该远远高于成都才对。制定指标时可以按照区域的人口数、机动车数量等参考数据来设定各区域的权重分配。这样分配的结果才能更加科学，不会产生一些城市闭着眼睛就能完成，一些城市费很大力气可能还玩不成的情况。

　　还有就是资源的平均分配，比如我们公司有不少分公司，资源分布相对平均，并没有说给某个区域提供更多的资源或政策倾斜，将其尽快扶植起来。所以目前每个城市都是小打小闹。没有一个城市是做的比较深的。而我们一家比较强的竞品则是先把一个城市做深再进行扩张，各城市有明显的强弱之分。看似在追求“广”，但实际上是广、深并重。

　　另外分公司是试错的好地方，有多少分公司就有多少试验田，可以进行各种试点。比如，在某一个城市强化推广和基于抓取的职位运营,某几个城市尝试进行服务商体系的建立等等。这样各种模式哪种可行很快就会有结果。但公司所有举措都是统一执行，风险就会很大，最重要的是失去了很多尝试的机会。当然我能理解大老板是怕各分公司私下搞出问题，但实际上，会出问题的人即使统一管理该出问题的还是会出问题。

　　3、公司层面的大坑

　　商业环境中的一切都适用于互联网企业。但是一些创业型的企业恰恰忽视了这些传统的商业逻辑。比如忽视价值与服务、频繁变动战略与策略、管理混乱、缺乏细致的思考等等。本质上说企业运营也是属于运营的范畴。当然，作为产品或普通运营人员很多情况下可能无法直接在这些层面进行干预。但是可以建议公司层面警惕这些问题。

　　3.1最常见的大坑——快速试错

　　快速试错是互联网领域常说的一句老话，一般是大企业有众多产品推出时所用的一个策略，先上，不行就撤，行的话再投入资源慢慢优化。或者是一个产品在新的功能推出时先上一个能够走通基本流程的最简版。看看使用数据在决定这个功能是否要保留和深化。

　　但实际上快速试错这个策略的应用是有很大局限性的，首先，一个产品、一个功能推出来没人用并无法说明这个产品不具备价值。可能是产品推广不够给力，或是产品的使用门槛偏高，或是功能藏得比较深，或是产品价值没有传递给用户等等。就像张小龙说微信刚做出来的时候他和别人介绍说能免费语音通话，结果没什么人感兴趣。但是后来他跟人们说可以摇附近的帅哥美女。这一下子大家就感兴趣了。所以，试了之后没人用不一定是产品本身的问题，还可能是很多其他方面的原因所导致的。只有其他方面保证都做到位了，才能确定是产品、功能有问题。所以对于很多初创型企业来说，可以进行敏捷开发，但是快速试错是做不到的。只有想BAT那种巨头、有流量、对自己的用户需求有了解、产品、运营人员都十分成熟。这时说试错才是有意义的。

　　而且最要命的是现在一些企业居然把快速试错应用到了公司策略层面，这个方向和策略试一下。那个方向和策略试一下，试几轮之后基层员工也迷糊了，窗口期也差不多过去了，钱也差不多花完了。从传统的商业逻辑来说，方向应当是相对稳定的，朝着一个方向去努力，马云曾说过：宁要“三流的策略，一流的执行”不要“一流的策略，三流的执行”就是这个道理，方向和策略只要不是太离谱，只要一直走下去，肯定会比到处乱撞会强得多。

　　所以对创业型企业来说最好的方式不是试错，而是谋定而后动。毕竟作为小公司资源是有限的，并没有太多尝试的机会。

　　但是快速试错在营销方式的尝试上还是有效地，比如校园营销时海报、桌贴等等哪些效果好小范围一试便知。所以个人感觉快速试错可以看成是传统的小范围试点

　　3.2搞大了就容易出现的问题——管理混乱

　　这个主要是针对线下相对较重的企业，比如我们做兼职服务的。由于线下较重，团队会相对大一些，比如我们有销售、运营、技术，三大部门，在全国有9个分公司，所以对公司管理方面的要求更高。但由于缺乏相关经验和人才在一开始就埋下了隐患。

　　3.2.1 组织结构混乱

　　说管理，首先要说组织结构的问题，比如我们公司将全国9个分公司放在销售部下面，而分公司中既有销售人员，又有运营服务人员。运营服务人员的考核权归分公司，进而也就归属到销售部。这就使得运营部门无法对服务进行监管。结局是分公司的运营团队正式改名为市场支撑团队，各项与用户服务、APP运营相关的政策无法贯彻执行，用户体验一直难以提升。正常来讲，我们组织结构应该是各分公司领导与各部门领导是平级关系，销售、运营部门各自分管相应人员的考核制度。不过既然组织结构已经定了，要调的话就会牵扯到很多的人事问题。在人才紧缺，资金紧张的情况下，很多企业会选择先凑合着。所以组织结构如果初期搞错了，后面可能连改的机会都没有。

　　3.2.2 定岗定责不清

　　组织结构之下就是定岗定责了，定岗定责其实相对较虚，每个岗位需要做什么其实是一个指引性的纲领。但这很重要，因为实际工作中往往会扯皮，或者领导安排一件事，一些员工会觉得这不是我的职责范围，产生抵触情绪。这些情况往往是由于岗位职责不清所导致的。如果岗位职责清晰的话，那就没什么好扯皮的了。要理清岗位职责首先需要明确主要的业务流程，那块事情应该由哪个岗做，哪些审核权要上收总部，哪些应该下放。这块也是比较容易出问题的，因为领导一般喜欢从理念层出发想问题，对实际情况会不可避免的存在一些忽视。比如我们公司初期怕各地市乱搞，将商家的审核权上收，但是实际上总部运营部门并不清楚各地商家的情况，所以要审核的时候就问一下各地市。这样审核其实还是各城市把控的，只不过饶了一个圈，减慢了审核的速度。削弱了商家的体验。

　　3.2.3 绩效考核体系漏洞较多

　　岗位职责相对务虚，那么务实的就要数绩效考核了。绩效考核是执行力保障，需要保证指标制定权和考核权的统一，不然就会产生上有政策下有对策的问题。当然这样总部会增加监察岗位与相应的监察制度，但这是必要的，不然就是层层掺水，水到渠成了。我所在的企业由于这块一直没有理清，所以运营部门的政策能实施下去的寥寥无几，对各分公司的运营人员基本上也毫无威信。同时在指标的制定上，成长型企业往往会面临一个问题：摸着石头过河面临很多不确定性，但指标不宜反复调整。这个问题要解决只要包一层即可。比如扣分项中可以有：严重服务事故、普通服务问题这些比较恒定的项目，然后具体条目根据实际情况进行增减。另一方面，对综合型团队，是需要进行多目标管理的。如果分公司只是销售团队，那么归在市场部下面，从单一的销售维度进行考核没什么问题。但是对于一个同时面对B、C两端、且承担者APP引流任务与用户服务的分公司来说，就需要进行多维度的考核了，不然分公司领导就会自动忽视指标外应承担的职能。

　　3.2.4 重点部门协作失调

　　管理上还有一个很重要的问题就是跨部门协作。现在很多互联网企业产品和运营会分成两个部门，运营做推广，产品做APP，这其实会产生很多问题。比如产品经理是个傻白甜小清新、运营是个污妖王。这样用户的产品认知体验和产品使用体验就会存在很大的差异。其实产品和运营两个部门最好的情况是形成一方主导、一方执行的合作关系。谁去主导谁并不重要。重要的是一定要有一个主导方。有人可能会认为偏产品的企业以产品主导、偏业务的企业由运营主导。但实际上创业型企业在招聘时往往是可遇而不可求的。这时哪个团队实力较强就可以让那个团队进行主导。可能重业务的企业招到了一个不错的产品团队，这时就只能让产品团队做主导了。比如我们公司就是这样，运营团队成熟度比产品团队很低很多。这时虽然大老板希望大家能够各司其职，产品不要过多干预运营。但实际上产品和运营对接时还是要教他们怎么做，但是还是会有很多分歧。然后就会出现很多内耗。所以实际情况才是最重要的。这是我从咨询领域到具体做事的岗位得到的最深刻的体会。

　　3.2.5 团队劣化

　　这些年，做互联网的很多都喜欢刷单，这在很多关键节点上是必须的。但是刷之前一定要做好思想工作。不然很可能会把团队刷毁了。我所在的企业就是这样。经过大规模刷单之后，很多基层销售人员会觉得互联网公司就是花钱的，不用挣钱。所以有利润的单子很长一段时间内都没有，最后公司来了一场大换血。找一个新的市场总监。才重新建立起了一个销售团队。当时很多销售出去找工作的诉求就是能刷单。虽然公司层面明白刷单只是暂时行为，但是基层员工不一定明白。而且就算明白。好赚的钱赚了一阵之后心态等等方面也就变了。做个不恰当的比方。让工人做小姐容易;但让小姐做回工人就很难了。

　　3.3人性的黑洞——向生而死

　　调研后发现兼职这个领域，用户生命周期很短，在学校的毕业了或者是找到稳定的实习了就不做了。社会上的自然也都是想找稳定的工作。所以这个市场是一个动态的市场，不断有新人进入，不断的有老人退出。所以，在这个市场中最重要的就是品牌和口碑。让兼职新人一进来就知道要找兼职去哪家平台就好。相应的品牌形成后B端的拓展也会变得容易。

　　所以这个市场要打下来，一个是要深耕区域，另一个是要打造口碑。但是这些都要花钱，如果这些没见效钱花完了那就真玩完了，如果尽量省着钱就能多活一阵。所以我所在的公司将兼职市场看成是一场持久战。只要把对手都熬死了，剩下来就行了。但是很不巧的是我们这个行业中有一个重量级的竞争对手。所以，为了延长存活的时间，老板一直在强调盈利。希望各分公司能通过提供兼职招聘服务够养活自己。从这个角度讲我们的竞争对手就不是兼职平台，而是已扎根多年的劳务公司和领队，而且这个市场有很复杂的关系网络，并且这个市场还在缩水，所以情况并不乐观。

　　由于公司将精力都放在了盈利上面，所以我们的职位价格与市场的水平基本持平，并没有职位上的优势。同时，服务上由于缺乏监管与指导使得用户体验也比较差，以至于某些城市的职位运营人员在招聘兼职时都不敢说是我们公司的职位。在APP的运营上，由于运营部门所制定的抓取政策不能得到严格的实施，使得部分城市职位数量很少， APP对用户来说难以提供应有的价值。所以品牌、口碑都没有建立，APP上的流量也十分稀少。

　　我明白，我们大老板不是不想搞好服务，建立口碑。这一切的原因其实只是希望活的更久一些，只是担心失去存量，但实际上，截至目前已经陆续撤了好几个分公司了。

　　相反其实商业社会很多案例都是向死而生。比如很多创业者用一多半的钱去做营销，去打品牌，以此来聚拢各类资源。虽然这样死的概率并不低，但是这样生的可能性会更大。

　　后记

　　能够进入这个互联网行业还要感谢我们之前的产品总监以及现在的老板。他们不仅让我进入了这个行业，同时还给予了很大的自由空间，使得我能接受到各个层面的信息。了解到各方面的坑。这一路跌跌撞撞走过来，回头看看只有无数的坑。入职第一个月我们老板就跟我说：我不会给你什么职位，但是我希望你能通过自己的能力获取大家的支持，产品经理就是这样，用普通员工的角色办CEO要办的事。但是很可惜，我没有成功。这里要向我的老板说声抱歉，辜负了他的期望。这里有管理的问题，有团队总综合能力的问题，有市场的问题。但是从自身出发，第一层的问题就是我没有避开这些坑。第二层的问题就是未能说服、组建一个同盟，如果不能说服他人接受，自己认识到再多的问题也没有用。

　　如果当初到公司时就和以前的产品总监一起主张简化产品、控制技术团队扩张;如果及早制定出运营方案，撺掇老板将运营部设在北京。或许结果有可能会不同。但可惜已经没有如果了，时间不等人，过去的也就过去了。希望看到文章的各位朋友能够避免再遇到我所提到的各种坑。如果有不同意见也欢迎拍砖。